EĞİTİM YÖNETİCİLİĞİNDE VİZYON 2023

PDF Dosyası: 

arastirmax_2723_pp_.pdf

EĞİTİM YÖNETİCİLİĞİNDE VİZYON 2023
( Eğitim yöneticiliğinde yeni bir vizyon oluşturma ve vizyon geliştirme kapasitesi oluşturma üzerine Farklı açıdan bir değerlendirme çalışması )
Kadir SÖNGÜT
Çorum-Dodurga Milli Eğitim Şube Müdürü
Giriş
2023 yılında Cumhuriyetimizin 100. yılını kutluyor olacağız.
100. yılı kutlamanın arzusunu taşıyan kurum ve kuruluşlar, gün be gün hedeflerini açıklıyorlar.
Peki, bu süreçte, Eğitim Yöneticileri neyi hedefliyor?
2023 yılında nasıl bir Eğitim Yönetimi ile karşılaşacağız...
Bu yönetimin Eğitim üzerine,Eğitim Yönetimi üzerine ne gibi projeleri var?
Ülke kalkınmasının ancak iyi bir eğitimle ,iyi bir eğitimin de yetişmiş kalifiye kadroyla mümkün olacağını düşünen Eğitim Yöneticileri olarak 2023 vizyonunu oluşturmuş ve bunu Eğitim ortamına aktarmanın heyecanı ve mutluluğu ile geleceğe umutla bakmayı düşleyen eğitim yöneticileri olarak bizler gelecekten neler bekliyoruz ?.
Yüzyıllar devrilirken, çağ açılıp kapanırken, toplumlar dönüşüp şekillenirken hep belirleyici bireyler, liderler ve medeniyetler olmuştur diyen toplum mühendislerinin tespitini eyleme dönüştürme hedefinde olan eğitim ordusunun yılmaz neferleri Eğitim Yöneticileri bu hedefi gerçekleştirme vizyonu ile neler yapmayı planlıyoruz?
Türkiye Cumhuriyeti'nin 100. kuruluş yıldönümü olan 2023 yılında, Atatürk'ün belirttiği "Muasır medeniyet seviyesinin üzerine çıkmak", hedefleri bugünden belli bir vizyon oluşturulmasını, bu hedeflere ulaştıracak stratejilerin belirlenerek, politikaların uygulanmasını zorunlu kılmaktadır.
"Türkiye'nin Stratejik Vizyonu 2023" projesi kapsamında gerçekleştirilen kongre ile Türkiye'yi muasır medeniyetler seviyesinin üzerine çıkaracak vizyon, hedefler ve bu hedeflere ulaşmada kullanılması gereken stratejiler ile politikalar belirlenmiştir. Kongrenin sonuçları uzmanlar ve akademisyenler tarafından Ankara ve diğer illerin merkez teşkilatlarının üst düzey yöneticilerine ve sivil toplum kuruluşlarına kısa süreli çalıştay eğitim programları olarak sunulmaktadır. Böylelikle belirlenen vizyon, hedefler, stratejiler ve politikalar konusunda tüm Türkiye bilgilendirilmekte ve oluşturulan sinerji ile Türkiye halkına yeni bir dinamizm kazandırılmasına ciddi katkılarda bulunulmaktadır. "Türkiye'nin Stratejik Vizyonu 2023" projesinin eğitim yönetimine aktarılması noktasında yaptığımız alan ve literatür çalışmaları neticesinde ‘’Eğitim yönetiminde vizyon 2023’’ çalışmasının eğitim camiasına hayırlı olmasını diliyorum.

Eğitim
“Bireyin davranışında, kendi yaşantısı yoluyla ve kasıtlı olarak istenilen yönde( eğitimin amaçlarına uygun ) değişme meydana getirme sürecidir.” Bu tanıma göre;
Eğitim bir süreçtir.
Eğitim sürecinde, bireyin davranışlarının istenilen yönde değiştirilmesi amaçlanmaktadır.
Davranışlarındaki değişme kasıtlı olarak gerçekleştirilmektedir.
Eğitim sürecinde bireyin kendi yaşantıları esastır.

Vizyon
"Vizyon bir gelecek duygusudur. Bugünün olanaklarını aşan, hayal edilen bir olasılık, bugünü yarına bağlayan entelektüel bir köprü, geçmişi haklı çıkarmak için değil geleceğe bakmak için oluşturulan bir temeldir. Vizyon, olumlu davranış, büyüme ve dönüşüm konularında liderlere yardımcıdır."

Eğitim Yöneticisi (Okul Müdürü )
Eğitim Yöneticisi, çalışanlar arasında iletişim kurma, çalışanları eş güdümleyen ve sonuçta bütün yapılan etkinlikleri değerlendirerek okul örgütünü etkili ve başarılı düzeye ulaştırmaya çalışan kişidir. Amerika Birleşik Devletleri’nde okul müdürleri üzerine yaptığı araştırmada, Bredeson okul müdürlerinin rollerini sıralamış ve onların en önemli görevlerinden birinin de okulu amaçlarına ulaştırmak için sürekli karar mekanizmasını işletmesi olduğunu vurgulamıştır

Türk Eğitim sisteminde okul yöneticiliği
Türkiye Cumhuriyetinin kurulmasıyla eğitim öğretim faaliyetleri ve farklı adlar altında faaliyet gösteren okullar 3 Mart 1924 tarih ve 430 sayılı Tevhid-i Tedrisat Kanunu ile birleştirilmiştir. Zamanın hükûmetleri yasaya uygun olarak, öğretim birliğini gerçekleştirmek üzere, Bakanlık merkez ve taşra örgütlerini yeni bir yapıya kavuşturmaya çalışmışlardır. Yeni kurulan eğitim örgütlerinin yönetici, müfettiş ve öğretmen ihtiyacını karşılamak üzere 1928 yılında Gazi Eğitim Enstitüsüne bağlı olarak Pedagoji Bölümü açılmıştır.
Pedagoji bölümüne meslekte tecrübeli, başarılı, yönetici ve müfettiş olmaya yetenekli ilkokul öğretmenleri yazılı ve sözlü sınavlardan sonra alınmışlar ve hazırlanmışlardır. Bu hazırlık sürecinde adaylara eğitim öğretim mesleği, yöneticilik ve müfettişlik konularında temel bilgiler verilmiştir. 1970’e kadar Bakanlık merkez ve taşra örgütlerinde yöneticilik yapanların yüzde doksanının Pedagoji Bölümü mezunu oldukları; bu tarihten sonra yetenek, başarı ve tecrübe ölçütlerinin yerini siyasî tercihlerin aldığı belirtilmektedir.
Türk Eğitim Sisteminde eğitim örgütlerinin yeniden yapılandırılması ve eğitim yöneticilerinin yetiştirilmesine dönük bilimsel arayış ve çabaların sürdürüldüğü ancak bu çabaların somut göstergelerinin henüz yeni olduğu söylenebilir.
Millî Eğitim Şûralarında Eğitim Yönetimi ve Eğitim Yöneticiliği
1939’dan beri onsekiz kez toplanan Millî EğitimŞûrası her toplantısında gelişmelere göre Türk Eğitim Sisteminin çeşitli konularını inceleyerek önemli kararlar almıştır. Özellikle Ondördüncü Millî Eğitim Şûrasında Eğitim Yöneticiliği ve Eğitim Yöneticisinin Yetiştirilmesi konusu, okul öncesi eğitim konusu yanında, bağımsız olarak incelenmiş ve önemli kararlar alınmıştır. Bunlar, Millî Eğitimde Teşkilâtlanma,Eğitim Kurumlarının Yönetimi ve Yöneticiliği,Eğitim Yöneticilerinin Yetiştirilmesi Atanması ve Yer Değiştirmesi, Eğitim Yönetiminde Denetim ve Eğitimde Yönlendirme ile ilgili kararlar başlıkları altında ayrı ayrı sıralanmıştır .Eğitim Kurumlarının Yönetimi ve Yöneticiliği ile İlgili Kararlar:
1. Eğitim Yöneticiliğinde ihtisaslaşma esas alınmalıdır.
2.Üniversiteler ve Millî Eğitim Akademisi bu fonksiyonu yerine getirmelidir.
3.Eğitim yöneticiliğinde hiyerarşik ilerleme ve yükselmelere önemle riayet edilmelidir.
4. Eğitim yöneticiliği politik etkilerden uzak bir yapı ve işleyişe kavuşturulmalıdır.
5. Sicil yönetmeliklerinin daha şeffaf hâle getirilmesi konusunda düzenlemeler yapılmalıdır.
6. Yöneticiler daha fazla yetkilerle donatılmalı ve bu yetkileri açıklıkla belirtilmelidir.
7. Asaleten atanmalarda mahzurlu görülenler tedviren de atanmamalıdır.
8. Eğitim yöneticiliği maddî yönden cazip hâle getirilmelidir.
9. Eğitim yöneticiliği kademelerinin, görev yetkileri bir iş analizine dayalı olarak hazırlanmalıdır.
Eğitim Yöneticilerinin Yetiştirilmesi Atanması ve Yer Değiştirmesi ile İlgili Kararlar ise şunlardır:
1. Lisans düzeyinde eğitim yöneticiliği programının muhtevasını “Yönetim Bilgisi, Eğitim Formasyonu, Alan Becerisi, Yönetim Prensipleri ve ilgili yan disiplinler” oluşturmalıdır.
2.Eğitim yöneticiliği programına, yöneticide bulunması gerekli nitelikleri taşıyanlar alınmalıdır.
3. Yöneticilikte “Meslekte aslolan öğretmenliktir” ifadesi daha esnek bir çerçevede düşünülmelidir.
4. Eğitim yöneticilerinin yetiştirilmesinde (hizmet öncesi ve hizmet içi), Millî Eğitim Bakanlığı ile üniversiteler arasında iş birliği yapılmalıdır.
5.Mevcut eğitim yöneticileri “Eğitim Yöneticiliği” konusunda bir eğitime tabi tutulmalıdır.
13-17 Mayıs 1996’da toplanan Onbeşinci Millî Eğitim Şûrası’nda “Toplumun Eğitim İhtiyacının Sürekli Karşılanması” başlığı altında yer alan kararlardan bir kısmı bakanlığın merkez ve taşra teşkilâtlarının yeniden yapılandırılması ve yöneticilerinin yetiştirilerek atanması gerekliliğini vurgulamaktadır. Madde 3-Merkez ve taşra örgütleri yöneticilerinin yetki ve sorumlulukları, toplumun eğitim ihtiyacı da dikkate alınarak yeniden belirlenmeli, bu birimlere yapılacak atamalarda uzmanlığa ve deneyime önem verilmelidir. Madde 4-Taşra örgütüne daha çok yetki ve sorumluluk verilmeli, karar oluşumuna eğitimcilerin, taşra yöneticileri ve halkın katılımı sağlanmalıdır.
Eğitim Yöneticiliği ile ilgili araştırmalar
Okul yöneticisi, çalışanlar arasında iletişim kurma, çalışanları eş güdümleyen ve sonuçta bütün yapılan etkinlikleri değerlendirerek okul örgütünü etkili ve başarılı düzeye ulaştırmaya çalışan kişidir. Amerika Birleşik Devletleri’nde okul müdürleri üzerine yaptığı araştırmada, Bredeson okul müdürlerinin rollerini sıralamış ve onların en önemli görevlerinden birinin de okulu amaçlarına ulaştırmak için sürekli karar mekanizmasını işletmesi olduğunu vurgulamıştır. Yine aynı araştırmacı tarafından yapılan bir ankette okul müdürlerinin% 90’ının üniversitelerde verilmekte olan ve lisans üstü eğitime denk olan“yöneticilik programını” bitirdikleri ve bununla da yetinilmeyerek belli dönemler içerisinde tekrar üniversitelere devam ederek alanlarıyla ilgili dersler almak zorunda olduklarını belirtmiştir.
Okul yöneticileri konusunda benzer bir araştırma da Peterson tarafından yapılmıştır. Peterson’a göre okuldaki başarı için eğer tek bir kişi göstermek gerekirse o da hiç şüphesiz ki okul müdürüdür. Terrence Deal ve Kent Peterson okul müdürünü yaptığı önemli görevler yoluyla kültürü oluşturan ve kültürü şekillendiren kişi olarak değerlendirmiştir.
Eğitim yöneticisinin yetiştirilmesini konu alan Türkiye’de ilk ve orta dereceli okul yöneticileri üzerinde yapılan bir araştırmanın sonuçlarına göre , eğitim yönetimi hazırlama programı konuları birkaçı dışında, deneklerce çok yüksek düzeyde önemsenmiştir. Denekler kendilerine listesi verilen tüm konuların eğitim yöneticilerinin eğitim yöneticiliği görevlerine hazırlanmaları için gerekli olduğunu belirtmişlerdir. Bu temel bulgu ışığında geliştirilen önerilerden bazılarına aşağıda yer verilmiştir.
Mevcut ilköğretim okulu yöneticileri ile hizmet içi eğitim kurslarının daha ciddi tutulması ve işlevsel olmalarının sağlanması. Yüksek öğretim kurumlarında verilen eğitim yönetimi programlarının, araştırma bulgularına göre yeniden gözden geçirilmesi. Okul yöneticileri için düzenlenecek hizmet içi eğitim programlarının konularının düzenlenmesinde bu ve benzeri araştırma bulgularından yararlanılması
Meslekteki yıpranmaya rağmen, okul yöneticiliği eğitim sistemi içinde toplumsal değerini en fazla koruyan bir makam olarak değerlendirilmektedir. okul yöneticiliğinin bir meslek olarak ele alınıp, eğitimin kurtuluş hareketinin bu kesimden başlatılmasının ciddi bir öneri olarak incelenmelidir

Bilgi Toplumunun Eğitim Yöneticisinin Özellikleri
Bu okulun müdürü, "benim okulum” yerine "bizim okulumuz" anlayışına ulaşmıştır. Bu okul müdürü, okulunda görev yapan öğretmenler için "benim öğretmenim" anlayışı yerine, "bizim öğretmen, arkadaşımız" yaklaşımı içerisindedir.
Okul müdürü, okulun patronu olmadığı için okulu "patron" gibi değil, bir "orkestra şefi" gibi yönetir.
Okul müdürü, müşteri memnuniyetine önem verir; müşteri, öğretmen, öğrenci ve veliler olup, "müşteri velinimettir".
Okul müdürü, okulun, öğretmen, müdür, veya üst yönetici için değil, öğrenci için olduğuna inanmakta ve yönetim tarzını bu inancına göre biçimlendirmektedir. Bu nedenle okul müdürü, okulda öğrenciler için iyi olan her şeyin, okul içi de iyi olduğuna inanmaktadır. Bu okul müdürü için, geleneksel yönetim kuramlarında inanılan "okul için iyi olan her şey, öğrenci için de iyidir" anlayışının hiçbir değeri yoktur. Okul müdürü, kendi makam odasını düzenlemek yerine, öğrencilerin keyiflerini artıracak tedbirleri alarak, okulun öğrenciler için olduğunu ispat etmektedir.
Bu okulun müdürü, değerini makamından almaz; kendisi değerli olduğu için makamı da değerlidir. Bu okul müdürü, saygının makama değil insana yapıldığına gönülden inanmaktadır.
Bu okulun müdürü, makamında oturmaktan değil, okulun çeşitli mekânlarında öğretmen. Öğrenci ve velilerle birlikte olmaktan keyif alır. Okuldaki tüm insan kaynaklarını, önce insan oldukları için önemser ve bunu her fırsatta göstermeye çalışır. Bu okul müdürünün görev yaptığı okuldaki öğrenciler, okullarını seviyor ve her gün okula gitmeyi dört gözle bekliyorlar.
Bu okulda okul müdürü, öğretmen, öğrenci ve diğer çalışanlarla "arkadaşça" bir yönetim sergilemektedir.
Bu okulun müdürü, kaliteyi tek başına değil, bütün okul çalışanları ve öğrencilerle yakalayabileceğine inandığından, okulda belli aralıklarla kaliteyi geliştirecek sistemleri konuşup tartışmaktadır.
Okul müdürü, okulda görevli sınıf ve branş öğretmenleri, ilgili müdür yardımcıları ile haftanın belli günleri bir araya gelip sistemdeki hataları, hata kaynaklarını, alınması gereken tedbirleri, öğretmenlere ve ilgililere nasıl bir eğitim verilebileceği hususlarını görüşüp karara bağlamaları için gerekli sistemi oluşturmuştur.
Okul müdürü, öğretmenlerle grup çalışmalarını düzenli olarak sürdürmekte, bu çalışmalarda "beyin fırtınası" gibi teknikleri etkin bir biçimde kullanmaktadır.
Okul müdürü, "lider yönetici" olup, görev, yetki ve sorumlulukları paylaşmayı, adamlarına danışmayı ve sorunları onlarla birlikte yönetmeyi ilke haline getirmiştir.
Okul müdürü, makamında oturarak talimatlar dağıtmaz; okulun bütün mekânlarında görülmekte ve talimatları ilgililerin görüşlerini dikkate alarak, "ilkeler" biçiminde ortaya koymakta ve uygulamaları takip etmektedir.
Okul müdürü için "mevzuat" liderce yönetimin sürdürülmesi için kılavuzluk yapan bir araçtır; "bekçiliği" yapılması gereken bir metin değildir. İyi müdür, mevzuatı bilen ve onu iyi bekleyen değil, mevzuat kılavuzluğunda esnek davranabilen ve okulu liderce yönetebilen yöneticidir.
Okul müdürü, ulusal kültürü tanıyan, benimseyen ve geliştiren olduğu gibi, aynı zamanda da "küreselleşme, enformasyon teknolojileri, örgütsel öğrenme ve toplam kalite yönetimi" karşısında yeni roller üstlenmiş bir liderdir.
Okul müdürü, bütün çalışanların işbirliğini sağlayarak, kolektif bir yönetimi egemen kıldığından, okulunda "sinerji”yi etkin hale getirmiştir.
Okul müdürü, okulda yapılan toplantıları formalite olmaktan çıkarmış, onları etkin ve işlevsel hale getirmiştir. Okul müdürü, aynı zamanda okulda düzenlenen ritüellerin de işlevsel hale gelmesine özen göstermeye çalışmaktadır.
Okul müdürü, denetimlerde "kontrol”den çok, rehberlik yapmaya çalışmaktadır. Okulda dış kontrol değil, iç kontrol etkin hale geldiğinden, müdürün kontrole dayalı denetimlerde bulunmasına gerek kalmadı. Okul müdürü, "yangın çıkmadan önce tedbir alınması" gerektiğine, "yangın çıktıktan sonra" itfaiyeyi çağırmanın önemli bir liderlik davranışı olmadığına inanmaktadır.
Okul müdürünün temel özelliklerinden biri de, iletişim becerilerine sahip olmasıdır. O, iyi bir dinleyici olduğu gibi, iyi de bir konuşmacıdır. Konuşmalarında beden dilini etkin bir şekilde kutlanırken, teknolojiden de yararlanmaya çalışır; ama asla teknolojinin onun yerine geçmesine müsaade etmez.
Okul müdürü gücünü "mevzuattan çok, kişisel özelliklerinden, bilgi ve deneyimlerinden almaktadır. Bu özellikleri, onu "patron yönetici" den, "lider yönetici" konumuna ulaştırmıştır. Yeni okulun okul müdürünün en önemli özelliklerinden bir de yüksek motivasyona sahip olmasıdır. O, her zaman yüksek motivasyona sahiptir.
Yukarıda sıralanan özellikler dikkate alınarak, bir okul müdürü seçiminde aranması gereken nitelikler aşağıdaki gibi özetlenebilir. Benim bir okulum olsa şu nitelikleri taşıyan yöneticileri seçerdim:
Bilgi çağı Eğitim Yöneticisini arıyor.
Bakımlı olmayı seven
Güleryüzlü ve dinamik
Eğitimcilik ve öğretmenlikten keyif almasını bilen
Öğrenmeye ve kendini sürekli geliştirmeye açık
Takım oyuncusu bilincine sahip; “ben” değil, “biz” diyebilen
Mesai kavramı olmayan; esnek çalışma saatlerine ve yeni çalışma ortamına uyum yapmaya uygun
“Müşteri(paydaş)” memnuniyetini benimsemiş
Eğitim yöneticiliği ve deneticiliğinde ilerlemek isteyen
Türkçe’ yi doğru kullanabilen
İletişim becerileri gelişmiş
Okumayı ve araştırmayı hobi haline getirmiş
Asgari bilgisayar okur-yazarı olan
Ulusal kültür değerlerimizle barışık, evrensel değerlerle uzlaşmada yetenekli
Demokratik değerleri benimsemiş
Tercihen bir yabancı dili bilen ,
Hayata ve olaylara farklı pencereden bakmayı bilen ,sürekli kendini geliştirme çabası içinde olan ,düşünen ve düşündüklerini kaleme aktarma noktasında mahir

Özelliklere sahip elemanlar, bilgi toplumunun okulunda lider yönetici olmaya aday olabilirler.

Yeni Bir Eğitim Vizyonu

Bir eğitim liderinin vizyonu, onun okulun varlık nedeni ve eğitimin amacı gibi konulardaki temel kabullerinin çizdiği ufuktur. Bu temel kabuller eğitimin amacı, okulun varlık nedeni, yetiştirilmek istenen insan profili ile ilgili inanç, ideal ve değerlerden oluşur.
Yeni bir eğitim vizyonunun çizilebilmesi için her eğitimci eğitimin amacını ve okulun varlık nedenini sorgulamak ve kendi cevabını bulmak zorundadır. Ayrıca eğitim sisteminin yapısı ve işleyişi konusundaki temel değerlerin de ortaya konması gerekmektedir. Özellikle örgütsel yapının üç öğesine ilişkin değerlerin tartışılması ve açıklığa kavuşması gerekir:

kurallar, roller ve ilişkiler.

Eğitimin amacı ve okulun varlık nedeni ile ilgili değerler okulun yapısını da belirleyecektir. Esasen yeniden yapılanma da yukarıda sıralanan üç öğenin yeniden tanımlanmasıdır. Çünkü bir kurumu şekillendiren, yönlendiren ve yöneten etmenler o kurumdaki kural, rol ve ilişkilerdir. Bir çok öğretmenin ve okul yöneticisinin zihninde eğitime ve okula ilişkin bir vizyon vardır. Okul yöneticilerinin zihinlerindeki vizyonların çoğu bina ve teçhizatla ilgilidir. Örneğin, bir çok okul yöneticisinin zihninde çok katlı, sınıflarında 25 öğrencinin ders gördüğü, laboratuarı ve kütüphanesi olan tertemiz, geniş bahçeli bir okul vardır. Eğitim programları, mezun olacak öğrenci profili, başarı durumu geri plândadır.
Bu tür düşünceleri nedeni ile onları suçlamak doğru değildir. Nitekim Sayısal Loto ikramiyesi iki milyon liraya yaklaştığında gişe önlerinde kuyruk oluşturan insanlara kazanırlarsa aldıkları parayla ne yapacakları sorulduğunda tipik cevap “bir ev, bir araba, bir yat, bir ev daha, bir araba daha...” şeklindedir. Bu arzular arasında temel fiziksel gereksinimlerin üstünde bir ihtiyacı karşılamaya yönelik ideallerin olmaması dikkat çekicidir. Ancak temel ihtiyaçlarını karşılayamayan insanın, öncelikle bunları düşünmesi de şaşılacak bir durum değildir. Benzer şekilde, barakalarda veya yetersiz binalarda, 60-70 kişilik sınıflarda, doğru dürüst bir bahçesi olmayan, kışın çamur, yazın toz içinde olan bir okulun yöneticisi de, elbette öncelikle bu sorunların olmadığı bir okul vizyonu çizerek işe başlayacaktır.
Ancak, temel ihtiyaçlarını mâkul düzeyde karşılayan okul yöneticilerinin ufuklarını derinleştirmesi gerekir. İş dünyası ve veliler eğitimcilerin gündelik sorunlar yumağından kurtulup, uzun soluklu düşünceler üretmesini beklemektedir. Her alanda kalitenin arandığı günümüzde çocuğunun okulunu ziyaret eden anne-babalar okuldaki mevzuatı değil, çocuğunun aldığı eğitimin kalitesine ilişkin bir şeyler duymak ve görmek istemektedirler. Okulu bitiren çocuğuna ne gibi yollar açılacağını öğrenmek istemektedir. Elbette, hâlâ bina ve donanım sorunu olan okul yöneticisi, öncelikle bunu çözmek zorundadır. Ancak, yönetici, okulun gündelik ihtiyaçlarının ve sorunlarının hiç bir zaman bitmeyeceğini bilmeli; bunlar arasında boğulmamalıdır.

Okulda Ortak Vizyon Geliştirme

Okul yöneticisi, içinde çalıştığı okulu mükemmel bir hale getirmek için yanıp tutuşuyor olabilir. Zihnindeki okul vizyonu mezunlarının tamamına yakının üniversiteye girdiği, öğrencilerin yaratıcı düşünen, üretken bir okul resmi de olabilir. Ancak, bu heyecanı okulda kendisinden başka hiç kimse duymuyorsa bu bir vizyon değil, ham hayaldir. Liderlik ortak bir vizyon yaratmada devreye girer.
Vizyon sahibi lider kendi vizyonunu herkese kabul ettiren insan değildir. Yukarıdan aşağıya, emir komuta zinciriyle ulaştırılan vizyon, olsa olsa resmi bir vizyondur. Resmi vizyon ise insanlarda heyecan yaratmaz. Okulunda tüm öğretmen, öğrenci ve personel tarafından paylaşılan ortak bir vizyon oluşturmak okul yöneticisinin görev ve sorumluluğundadır. Öğretmen ve öğrencileriyle okuldaki herkesi heyecanlandıracak bir yön tayin etmek yöneticinin görevidir. Vizyonun yöneticinin kendi vizyonu olması gerekmez, ancak bu iş yöneticinin sorumluluğundadır.
Paylaşılan vizyonlar hiyerarşik zincir içinde oluşturulamaz. Vizyon, ona kendisini adamayan insanlarla gerçekleştirilemez. Vizyonun hiyerarşik zincir içinde oluşturulamayacağının diğer nedeni de artık “aklın ve anlayışın hediye edilemeyeceği” kabulüdür. Vizyonlar rastlantısal olarak gelmezler ve geldikleri yer de, tartışmasız, bir otorite kaynağı değildir.

Öneriler

Öncelikle eğer ciddi anlamda okul yöneticisi yetiştirmek istiyorsak okullarımızda “yönetici” tanımına uygun ortamı hazırlamak zorundayız. Hükümetlerimiz ve Milli Eğitim Bakanlığımız bu konuda gerekli düzenlemeleri yapmadığı sürece daha uzun süre ülkemizde gerçek anlamda bir yönetici eğitiminden söz edemeyeceğiz. Katı merkeziyetçi anlayışı terk edip eğitimde daha dağıtık bir örgütlenmeye gitmek zorundayız. Bu belirli ölçülerde okul birimlerimize yetki ve sorumluluk göçerimi yapmamız anlamına gelmekte. Bu kanımca Türkiye’de yönetici yetiştirip yetiştirmemenin ön koşuludur.
Bu önlemin hayata geçtiğini varsayarsak, ikinci iş bizlere düşmektedir. Var olan halinden oldukça farklı yeni okul yöneticisi yetiştirme programları geliştirmek zorundayız. Bu tür programlar tezsiz yüksek lisans programları olarak düzenlenmeli, uygulama ve klinik deneyim öne çıkarılmalı, ders içerikleri simülasyon ve vaka çalışmalarına dayanmalı, ölçme sistematiğimiz sınav tarzından portfolio gibi zamana yayılmış ürünlerin değerlendirilmesi üzerine oturmalıdır.
“Meslekte aslolan hala öğretmenliktir”. Bu tür programlara en az 5-6 yıl başarılı öğretmenlik deneyimine sahip adaylar kabul edilmelidir.
Bu tür programların üniversiteler arası işbirliği ile yürütülmesi gereklidir. Bu hem yönetim alanında çalışan akademisyenler arasında işbirliğini artıracak, hem de her fakültenin güçlü yanları bu programlara yansıyacaktır.
Bu programların performans ölçümlemesini alıcı ya da istihdam eden kurum olarak Milli Eğitim Bakanlığı yapmalıdır. Bir anlamda bu programlar istihdam eden kurum tarafından akredite edilmelidir. Bu yolla uzun vadede ortaya çıkabilecek üniversiteye özgü kuram ağırlıklı akademik yönelimlerin önüne geçilebilir.

Kadın öğretmenlerin, yönetim süreçlerinde yer almak istememe sebepleri
belirlenerek, bu konu ile ilgili gerekli tedbirler alınmalıdır
Öğretmenlerin çalıştıkları ortamlarda is yasamı niteliği artırılarak,
yöneticiliğin bir kaçış noktası olarak görülmesi önlenmelidir.
8. Yönetici adayı öğretmenlerin eğitim ihtiyaçları
karşılanmadan yönetici olarak atamaları yapılmamalıdır.
9. Yönetici adaylarının yetiştirilmesi için, uygulamaya dönük programlar
hazırlanmalıdır.
10. Okulların yönetimine, okulla ilgili tüm paydaşların katılımı sağlanmalıdır
11. Okul yöneticilerinin bulundukları okuldaki görev süreleri sınırlandırılması güzel olmuştur.
12. Öğretmenlik mesleğini seven öğretmenlerin, yönetici olmaları teşvik
edilmelidir.
13. Yönetici adayı öğretmenlerin lisansüstü düzeyde eğitim almaları
sağlanmalıdır
14.. Okul yöneticilerinin performansları sürekli değerlendirilerek, yöneticiler
gerekirse hizmet içi eğitime alınmalıdır.
15.. Okul yöneticileri başarılı olmaları durumunda, daha üst düzeyde yönetim
görevlerine getirilmelidirler.
16. Okul yöneticilerinin, sorunların çözümünde üniversitelerden
akademisyenlerle işbirliği yapmaları sağlanmalıdır.

Sonuçlar

Eğitime yön veren kuruluşlar Olan Okullar ve Eğitimin kontrol kuleleri olan Eğitim Yöneticiliğini anlama ve açıklamada yeni söylem ve paradigmalara gereksinim vardır. Bu paradigma ve söylemlere göre eğitim yönetimini irdeleyecek, sorunlarına çözüm önerileri geliştirecek yetişmiş insan gücünü gerektirir. Özellikle yönetici eğitimi konusunda alan yazında kuram bilgisine sahip ,ufku ve ufkun ötesini görebilecek , eğitime ve eğitim yöneticiliğine dair heyecan ve hayalleri olan yöneticilerin sisteme girmesi gerekmektedir.
Eğitim yönetimi alanında daha önce ne akademik bir eğitim ve ne de bu alanda Hizmet içi eğitim almamış öğretmenlerin yönetici olarak atanması sistemde sorunların daha da büyümesine neden olmaktadır. Eğitim örgütlerine farklı bakış açılarıyla bakmak, kuramsal bilgi temelinde okulları irdelemek Dünyada süregelen yönetici yetiştirme süreçlerini takip etmeden ve bu konuda farklı yönetim modellerini irdelemeden ve kuramsal gelişime açık olmadan başarılı olmak bu hali ile mümkün görünmemektedir. Alınmış olan öğretmenlik eğitimi, bazen sadece alan eğitimi ile eğitim örgütlerinde görev yapmaktadırlar. Bu da kuramsal anlamda yetersiz bir yönetici kitlesi yaratmaktadır.
Eğitim ve okul yöneticilerinin, kurama karşı ilgisizliğinin nedeni, sosyal örgütler olarak nitelenen okulların yok olma tehlikesinin bulunmaması ve devlet memuru olarak düşünüldüğünde iş garantisi kapsamında sürdürülebilir bir durumun kesintiye uğramasının olamayacağı düşüncesinin rehaveti beraberinde getirdiği algısının kırılamamış olmasında saklı olacağı düşünülmekte ve bu nedenle Okulun yerini alacak başka bir örgüt bulunmamaktadır. Eğitim yöneticisi de, nasıl olsa yaşayan bu örgüt için gerekli kuramları öğrenme ihtiyacını duymamaktadır. Bu boşluğu, zaten kendiliğinden yaşayan örgütünü, tecrübe ve kıdem ile yaşattığını ileri sürerek kapatmaya çalışmaktadır.
Kendiliğinden böyle bir zorunluluğu duymayan eğitim yönetiminde çalışan insanların yetiştirilmesinde lisansüstü düzeyinde eğitim yönetimi eğitimine geçilmelidir.. Eğitim yöneticiliğinin meslekleşmesinde en büyük katkıyı sağlayacak olan da budur. Kuram bilgisine sahip olmayan hiçbir yönetici eğitim örgütlerini anlamada ve açıklamada sorunlara yeterli çözüm önerileri getiremeyeceklerdir.Kuram bilgisi olmadan yapacak yöneticilik kör,yaşam alanına geçirilemeyen kuramsal yönetim süreci de topal olacaktır.Bunun için ne yapılmalıdır sorusuna ise cevap verecek pek çok yönetici çıkacaktır.Bunun için öncelikle 81 ilimizde bulunan üniversitelerin Eğitim Yönetimi ve Denetimi yüksek lisans programlarını açarak alanda uzman olan Eğitim Yönetimi duayeni hocalarımızın katkıları ile bilimsel temele oturan bir yönetim süreci oluşturmaları ve akabinde bu alanda yetişen Eğitim yöneticilerini akademik anlamda Doktora programları ile desteklemeli ve sırf kuram bilgisi ile değil alanda uygulamaları da kapsayan bugün dünyanın bir çok ülkesinde uygulanan Mentorlük (Rehber Yönetici-Singapur’da uygulanıyor) sistemi ile de desteklenerek geleceğe daha bilimsel bir Yöneticilik Vizyonu oluşturulması uygun olacaktır. Aynı zamanda bugün Türkiye de Eğitim iş kolunda faaliyet gösteren sendikaların ve Derneklerin Eğitim Yöneticiliği Sertifika programları düzenlemeleri ve bu sertifika programlarını aşamalı kur sistemi üzerinden sistemleştirerek alan yazına bilgi kazandırarak ülkemizde örgütlü sosyal yaşama ve bilimsel çalışmalara da bilgi üreterek katkıda bulunmaları elbette 2023 Vizyonunu hedefleyen ülkemiz için Türkiye için pembe bir hayal değil özlenen Vizyon olacaktır.

Kaynaklar

AÇIKALIN,Aytaç.“2000 Yılında Benim Okulum”, Eğitim Yönetimi, Yıl 1, Sayı 1; 7-22. 1995.
Toplumsal Kurumsal ve Teknik Yönleriyle Okul Yöneticiliği. Ankara: PEGEM Yayınları. 1994.
BAŞARAN,İbrahim Ethem. Türkiye Eğitim Sistemi. Ankara:Gül Yayınevi. 1993.
BALCI, Ali. Etkili Okul Kuram,Uygulama ve Araştırma. Ankara. 1993.
BALCI,Ali.“Eğitim Yöneticisinin Yetiştirilmesi”.Eğitim Bilimleri Fakültesi Dergisi, Cilt 21, Sayı 1-2. s.435-448. 1988.
BURSALIOĞLU, Ziya. Okul Yönetiminde Yeni Yapı ve Davranış. Ankara:PEGEM Yayınları. 1994.
Can N. Türkiye de eğitim yöneticilerinin yetiştirilme süreci Milli Eğiitm Dergisi Sayı 148
ÇELİK,Vehbi. “Eğitimsel Reform İçin Yeni Bir Okul Kültürü”, Eğitimimize Bakışlar. İstanbul: Kültür Koleji Eğitim Vakfı Yayınları 1. 1996.
“Eğitim Yöneticisinin Vizyon ve Misyonu”,Eğitim Yönetimi,Yıl 1,Sayı 1, 47-52. 1995.
DEAL,T.E. ve PETERSON, K.D. The Leadership Paradox: Balancing Logic and Artistiry in Schools. San Fransisco:Jossey-Bass Inc. 1994.
HESAPÇIOĞLU,Muhsin.“Postmodern Çağda Eğitim Yönetimi ve Eğitim Örgütü”. Türkiye’de Eğitim Yönetimi Prof.Dr.Ziya Bursalıoğlu’na Armağan. İstanbul:Kültür Koleji Eğitim Vakfı Yayınları, 1998, s.97-102.
MEB. XIV.Millî Eğitim Şûrası Raporlar Görüşmeler Kararlar (27-29 Eylül 1993). İstanbul. 1993.
Millî Eğitim Bakanlığı Personel Genel Müdürlüğü Kayıt ve Raporları, 1999.
“Millî Eğitim Bakanlığı Eğitim Kurumları Yöneticilerinin Atama ve Yer Değiştirmelerine İlişkin Yönetmelik”,
ŞİMŞEK H. Eğitim Yöneticilerinin Yetiştirlmesi karşılaştırmalı örnekler.
TEKIŞIK,H.Hüsnü.“Eğitimde Yöneticilik Sorunu ve Millî Eğitim Akademisi”, Çağdaş Eğitim, Yıl 18, Sayı 192, 1-5. 1993
Vehbi Çelik.“Eğitimsel Reform İçin Yeni Bir Okul Kültürü”, Eğitimimize Bakışlar. İstanbul:Kültür Koleji Eğitim Vakfı Yayınları, 1, 1996; 47
Ziya Bursalıoğlu. Okul Yönetiminde Yeni Yapı ve Davranış. Ankara: PEGEM
Hüseyin Başar. Eğitim Denetçisi. Ankara.PEGEM Yayınları, 1995, s.29.
http://vizyon2023.tubitak.gov.tr/
http://www.tasam.org/